2009年04月03日

明確な使命が成果を生む -事務所の「理念」と「ビジョン」の重要性-

 私は、司法書士事務所に対してコンサルティングや人材の紹介を行う際に、必ず最初に質問させていただくことがあります。それは、「事務所の社会的使命をどのように定義していますか?」ということです。

 P.F.ドラッカーは、

「組織の使命は一つでなければならない。さもなければ混乱する。それぞれの専門家が、自分の専門能力を中心に動くようになる。自分たちの専門能力を共通の目的に向けなくなる。逆に、自分たちの価値観を組織に押しつけようとする。焦点のはっきりした明確な共通の使命だけが、組織を一体化し、成果をあげさせる。明確な使命がなければ、ただちに組織は組織としての価値と信頼を失う。その結果、成果をあげるうえで必要な人材も手に入らなくなる。」(『プロフェッショナルの条件』上田惇生編訳)

 と述べています。

 資格者が所長一人で、スタッフに作業ベースの仕事をさせている状態のうちは、所長の価値観がすべてですから、事務所の中に混乱はありません。しかし、組織体となり、資格者が複数名存在するようになると、話が違ってきます。

 専門家は、もともと個人で完結してクライエントへの価値提供ができます。それでも組織を形成する理由は、個人で成し遂げられることとは別の価値を生み出し、社会に貢献するためです。組織には、組織として果たすべき社会的使命(個人では成し遂げられない、ないしは個人では成し遂げることが困難な役割)があるのです。
 その使命を明確にしないと、組織を構成する専門家は目的の共有ができませんから、、各人の価値観を主張し、お互いにぶつかり合うことになってしまいます(ドラッカーの言う混乱が生じるのです)。
 何のために組織体でいるのか、組織体でいることによって社会に対してどのような価値を提供し、どのような貢献をするのか、を明確に定義し、個人の価値観を昇華する枠組みが必要となります。

 組織の使命は、一般的には「理念」と、それをより具現化した「ビジョン」として表されます。しかし、「理念」として明確に文書化している組織のほうが少ないというのが現実でしょう。
 明確化しなくとも組織は回っているように見えますが、その一方で、成果をあげるうえで必要な人材の採用ができなかったり、採用しても遠からずやめてしまうということが起きていませんでしょうか?
 組織に適合する優秀な人材を採用し、その方に活躍してもらうためにも組織の「理念」は重要な要素となります。

 「理念」を持ち、それに向かって能力を発揮できる人材を採用することで、「成果をあげられる組織」が形成されていくのだと思います。

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2009年04月01日

組織が果たすべき責任 -司法書士事務所が負う社会的責任-

 独占業務を担っている士業は、クライアントから求められたことを、正当な理由もなしに拒否することはできません。それは、業務の担い手が個人であれ法人であれ、基本的には同じです。
 しかし、法人のように大きな組織は、専門性の高い業務、大量の業務、地域をまたぐ業務など、個人では果たすことが困難な業務を受託できるわけですから、受託に対する社会的責任は、個人よりも圧倒的に大きくなります。

 P.F.ドラッカーは、

「組織社会では、組織の社会的責任が問題となる。なぜならば、あらゆる組織が社会的な力をもつからである。あるいは、もたなければならないからである。しかも、その力は大きくなければならない」(『プロフェッショナルの条件』上田惇生編訳)

 と述べています。

 もともと個人でしか受託できなかった業務を、法人という組織体で受託できるようになった今だからこそ、上記の意味を真剣に考える必要があります。

 組織は、「組織として」どのような社会的責任を負うことになるのか、またどのような責任を負おうとするのか、を問わねばなりません。
 そのことの認識がないままに組織を拡大してしまっても、社会的責任を果たせない組織は、結局は瓦解してしまうのではないでしょうか。

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2009年03月25日

迅速な意思決定に必要なもの -「所長だけの意思決定」には限界があります-

 外的環境の変化にあわせ、組織自体が変化して対応するためには、迅速な意思決定が重要なことは言うまでもありません。

 P.F.ドラッカーは、

「また組織は、変化に対応するために高度に分権化する必要がある。なぜならば、意思決定を迅速に行わなければならないからである」(『プロフェッショナルの条件』上田惇生編訳)

 と言っています。

 司法書士の事務所でも、専門領域ごとにチームを編成したり、実務自体の分業化を行うことにより、ネットワークの構築・マーケティング・人事・労務・財務・経理など、「司法書士の本来の業務」以外の役割を果たす知識労働者を、組織内にかかえるようになってきています。

 そのようななかで、組織そのものの役割を迅速に果たすためには、組織内組織、そしてそれを支える知識労働者が意思決定できる仕組みを用意する必要があります。
 職務分掌や稟議などはそのためのハードのひとつですし、ミーティングやメール、報告書などは、運用を円滑にするためのソフトです。

 所長を頂点とした文鎮型組織の場合、所長以外の知識労働者は、常に所長の意思決定がなければ組織として機能できません。所長のキャパシティが組織そのもののキャパシティとなり、所長の時間がボトルネックとなって、それ以上の貢献ができないという状況に陥ります。

 組織が大きくなればなるほど、高度な分権化と統合の仕組みが必要になるわけですね。

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