2011年03月31日

アクションプランをつくる(1) -成果をあげるには <5>-

 成果は行動によってしか達成することはできません。経営者が「なされるべきこと」「組織にとってよいこと」を決めたとしても、成果をあげるためには、それを実行に移さなければなりません。そして、行動に移す前には、アクションプランが必要です。

 P.F.ドラッカーは、アクションプランを立てる際に考慮すべき視点について、次のように述べています。

「しかし行動の前には計画しなければならない。望むべき結果、予想される障害、必要となる修正、チェックポイント、時間管理上の意味合いを考えなければならない。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

 今回からしばらく、ドラッカーがあげた上記の要素について一つひとつ考えてみましょう。まずは「望むべき結果」です。

「第一に、『今後一年半あるいは二年間、自分は何によって貢献すべきか』『いかなる成果をもたらすべきか』『それはいつまでにか』を考えなければならない。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

 司法書士事務所でいうと、いちばんわかりやすいのは、売り上げ予算・利益予算・経費予算ということですね。また、「信頼関係でつながっている個人のお客さまを一万人にする」ことを望むべき結果としてもよいでしょう。
 どのような成果を出すのか、これが決まらなければアクションプランになりません。

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2011年03月25日

組織のことを考える  - 成果をあげるには <4> -

 二つめの習慣について、P.F.ドラッカーは、次のように述べています。

「成果をあげるために身につけるべき第二の習慣、第一のものに劣らず大切な習慣が、組織にとってよいことは何かを考えることである。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

 「組織にとってよいこと」とはなんでしょうか?

 組織の一義的な存在価値は、社会に貢献することです。ですから、社会が組織に求めていることは「組織にとってよいこと」の必要条件となります。
 また、組織は利益を生み出さなければ存続できませんし、将来に向けた投資もできません。利益を出すことも必要条件となるでしょう。
 そして、組織を構成する人材(司法書士事務所でいえば、資格者でありスタッフであります)こそが、組織のミッションを果たすためにもっとも重要、かつ、唯一といってよい原動力です。ですから、彼らが組織にかかわることで彼ら自身の自己実現ができるようにすること。それも「組織にとってよいこと」を考える場合の重要な要素となります。

 「なされるべきことを考える」際には、「組織にとってよいこと」かどうかというフィルターを常にかける、という習慣を身につけなければなりません。
 また、「組織のことを考える」習慣は、「なされるべきことを考える」時だけではなく、あらゆる経営判断の際に利用することが可能ですし、利用されるべきです。たとえば、司法書士事務所を親子や親族間で承継しているような場合は、特に重要かもしれません。

「この第二の習慣は、特に同族企業の人事において重要である。同族企業が繁栄するには、同族のうち明らかに同族外の者よりも仕事ぶりの勝る者のみを昇進させなければならない。デュポンでは、同族色の強かった初期の頃は、監査役と法務部長以外のトップマネジメントは全員同族だった。しかしこの地位に上ることのできたのは、非同族による委員会において能力と仕事を認められた者だけだった。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

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2011年03月24日

なされるべきことを考える(2) - 成果をあげるには <3> -

 前回の続きとなりますが、「なされるべきことを考える」際の「何に集中するか」という優先順位付けについては、常に見直しが必要です。

「CEOにとって最優先課題は、組織全体のミッションを定義し直すことかもしれない。(中略)しかし、その最優先課題を仕上げても、優先順位が二位だった課題に自動的に移行してはならない。最初から優先順位を考え直さなければならない。『では、いまなされるべきことは何か』と考えなければならない。通常はまったく新しい課題が浮上してくる。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

 司法書士事務所に限らず経営者にとっては、組織のミッションのリセットを定期的に行うことが重要です。なぜなら、事務所の状況、競合他社の状況、市場環境は、絶えず変動しているからです。

 では、どのタイミングで行うべきか?
 ふたつのやり方があるでしょう。期間で区切る方法がひとつ。もうひとつは、最優先課題がどのようになったら成功か、どうなったら失敗かを最初に決めておき、結果を判断したときに見直すというやり方です。

 さらに、何に集中するかのメルクマールのひとつは、「自分の得意なことは何か」ということです。

「ウェルチの場合は、次の五年間に集中すべきことを決めるにあたって、もう一つ別のことを考えていた。GEにとっての優先課題を二つか三つ決めたあと、自らが得意とするものはそれらのうちのどれかを考えた。そしてその課題に集中した。残ったものは、トップマネジメントの誰かに任せた。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

 アメリカに進出する企業のコンサルティングを地元で行っているCPA(米国公認会計士)の方が、次のようにおっしゃっていました。
 「成功する企業と失敗する企業は最初からわかる。成功する企業は、英語が話せなくてもトップマネジメントが現地の責任者としてくるが、失敗する企業は、英語に堪能な一般社員が責任者として赴任する。」

 なすべきことは未知の分野、新しい分野であることがほとんどでしょう。そこにはトップマネジメントが自らかかわっていかなければならないのです。

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