経営者自身がどのようなやり方をすれば最も効果を上げることができるのか、これも意識して自己分析してみると面白いですし、それがわかってしまえば、以後は非常に効率的に物事を進められるようになります。
ということになります。上司（所長）の悪いところをあげつらって文句を言ってみても、結局、上司が成果をあげてくれなければ部下は成果を出すことができません。それでは上司の強みを知る方法はどこにあるのでしょう。そのひとつの視点についてP．F．ドラッカーは次のように言います。
上司がどんな特性を持つのかを知ること、それが上司を生かす鍵になるということですね。
ちなみに、これは、部下⇒上司という視点だけでなく、上司⇒部下でも当然あてはまりますし、対クライアントの担当者といった外部の関係にもあてはまります。いろいろと応用が利くのでお考えになってみたらよいと思います。
どうすれば判断できるのでしょうか。Ｐ.Ｆ.ドラッカーは普段からの人事考課が重要としています。ただ人事考課が通常は（今の日本の人事考課がそれに該当するかどうかは不明ですが）ポジティブ面（うまくいっていること）の評価ではなく、ネガティブな面（うまくいっていないこと）の評価を行っているがゆえに、そのままでは役に立たないそうです。司法書士事務所の考課においても思い当たることがあるのではないでしょうか？
経営者は、以下のような独自の視点で評価すべきと言っています。
（１） よくやった仕事は何か
（２） よくできそうな仕事は何か
（３） 強みを発揮するには何を知り何を身につけなければならないか
（４） 彼の下で自分の子供を働かせたいと思うか
① そうであるならなぜか
② そうでないならなぜか
」（『経営者の条件』上田惇生編訳）
成果報酬、目標管理など日本でことごとく失敗したと言われている人事評価制度は、おそらくその人の強みを知るということに力点がなく、報酬と連動させて業績を上げるというところに比重を置いたためにうまくいかなかったのかもしれません。
評価者側が、その人の強みを知るための評価であることを認識し、そのことを部下にきちんと伝えていれば、もう少し建設的な取り組みができたように思います。
四つめは、弱みを我慢することです。
強みに注目し、強みを生かすためには、弱みがその強みを阻害しない範囲で無視する必要があるということです。では、強みを阻害する弱みがある場合、どうするのでしょうか。
たとえばマーシャルは、一九三〇年代の中頃、アイゼンハワー少佐に戦略的な思考を身につけさせるため戦略部門の仕事につかせた。その結果アイゼンハワーが戦略家になれたわけではなかった。しかし、戦略に対する敬意と理解力を身につけた。こうしてチーム編成や戦術についての彼の強みに対する制約が取り除かれた。
」（『経営者の条件』上田惇生編訳）
弱みそのものを修正することを考えるのではなく、強みを生かすために障害となる弱みをカバーするというか軽減する方法を考えたほうがよいということでしょう。
経営者自身の強みを知り、部下の強みを知る、そしてその強みを生かすためにはどうすればよいのか、そのことを常に考え実行できれば、組織として成果を出す一歩を踏み出すことができるのでしょうね。
]]>もう少し詳しくいうと、
司法書士事務所でも、なぜかこのポジションには人がなかなか定着しない、うまく仕事をこなせないということがよくあります。それは、仕事そのものが適切に設計されていないからかもしれません。経営者自身ができても意味がありません。もしかしたら、経営者の特性にのみ合った仕事になっているかもしれません。
ふたつめは、仕事が多くを要求する大きなものかを確認することです。
仕事は可変的であるがゆえに、あまりにも狭い領域に限定した仕事を任せると、人と仕事とのミスマッチが広がるリスクがあるということです。特に新人を受け入れるときに配慮が必要です。
司法書士試験に合格したばかりの未経験者を採用する場合を考えてみてください。その方の特性をつかむためには、さまざまな仕事をやらせてみるということが重要です。未経験分野についての強みは、その人自身も採用する事務所側も事前に理解することはできないでしょう。経営者が知るべきことは、その人が何をできるかです。それを知るためには、多くを要求する大きな仕事を担当させてみることです。
]]> 組織に属さずにすべてをこなすことができるスーパーマン、そんな人はめったにいません。組織が強みを生かし、弱みを消してくれる、だから人は組織を必要とするわけです。
そして組織は、多様な人材を生かすことによって、総体としてまるで一つの生き物のように組織の外に対して成果を出すことができます。ですから私たち経営者がやらなければならないことは、
ということです。ただこれがなかなか難しい。Ｐ．Ｆ．ドラッカーはその原因として以下の点を挙げています。
司法書士の仕事に限らず、プロジェクトが決まり、それをいざ遂行するという順序から考えると、人の強みを生かすという観点が弱くなり、無難なチーム作りになりがちだということはわかります。
ではどうすればよいのでしょうか？人に合わせて仕事を決めことができるのでしょうか。それもなかなか難しい気がします。人の強みをベースにしてジグソーパズルをはめて行っても、パズルは完成しないでしょう。
パズルを完成させるには、仕事の設計から考えないといけないのです。
]]>Ｐ．Ｆ．ドラッカーは言います。
そう、人の欠点は目につくもので、その人の長所、強みは見えないことが多いため、ともすると経営者は弱みに着目して人事を行いがちですが、注目すべきは強みなのです。
ウィキペディアによりますと、ファシリテーターとは「会議やミーティング、住民参加型のまちづくり会議やシンポジウム、ワークショップなどにおいて、議論に対して中立な立場を保ちながら話し合いに介入し、議論をスムーズに調整しながら合意形成や相互理解に向けて深い議論がなされるよう調整する役割を負った人」だそうです。
Ｐ．Ｆ．ドラッカーは会議の成果をあげるための要件のひとつは、ファシリテーターと討議に参加する人を分けることだと言っています。
私もファシリテーター役をすることがたまにありますが、どうしても自分の意見を言いたくなります。いかにメンバーを生かすか、意見を引き出すか。その役割を忘れないようにしなければ、と何度も言い聞かせています。訓練が必要ですね。
またＰ．Ｆ．ドラッカーは、会議の出すべき成果を明確にすることが会議成功のカギだとも言っています。
会議を招集するとき、会議の目的が明確でなければ準備もできません。会議中も、発言が目的に沿っているのか、横にそれているのか、どのような発言を認めて、どの発言を認めるべきでないも判断できないことになります。
意外に、目的があいまいな会議が多いような気がします。
第二にチームワーク。
ウィキペディアによると、「チームワーク（teamwork）とは集団に属しているメンバーが同じ目標を達成するために行う作業、協力、意識、行動など。」と定義されています。P．F．ドラッカーは上下の指示命令系統ではない、横の人間関係（チーム）に基づく「ワーク」をチームワークと呼んでいるようです。
たとえば司法書士事務所における債務整理業務の分業は、面談⇒引き直し計算⇒方針決め⇒交渉⇒和解という手順で進みますが、全体を通しての成果「スピーディに債務者の意向に沿った債務整理を行う」という目的のために、それぞれの部門が全体を見つつ、次の工程がスムーズに実行されるためにはどのような貢献が必要かと考えることによって成果を出す「ワーク」として実現されることになります。
第三に自己開発。
これはわかりやすいですね。
第四に人材育成。P．F．ドラッカーは、
と考えており、これも貢献に焦点を合わせることで実現できると言っています。
ものですから、自らの成果や業績とみなすものを知らなければ、司法書士事務所の経営者やそこで働く資格者は、自己開発もせず人材育成もしないということになるわけです。
]]>なぜか？ 組織での人間関係は、『成果を出す』その一点のためだけに形作られているからです。それでは組織のなかで成果を出すために、私たちはどのような能力を磨く必要があるのでしょうか。P．F．ドラッカーは言います。
他のメンバーに対し貢献するためには、コミュニケーション、チームワーク、自己開発、人材育成という四つの能力の向上が必要になるということです。その一つひとつについて考えてみることにしましょう。
第一のコミュニケーション。
当然のことですが、コミュニケーションはお互いに相手が言ったこと、考えていること、理解していること、を正確に感知するための手段です。ただ、経験的にいうと、人は同じことを言っても、まったく異なる理解をするし、同じものを見ても、まったく違う見方をするという現実があります。
では、コミュニケーションを成立させるためにはどうすればよいのでしょか。
ことです。そして、
そのことが、「求められる貢献を知る」というコミュニケーションの出発点になるのだと思います。
]]> ヒアリングしていくと、いろいろなことがわかってきます。
従業員一人ひとりの問題の場合もありますし、従業員間、または従業員とボスの間のコミュニケーションの問題である場合もあります。
たとえば、ボスの指示の出し方が不適切で従業員が依頼事項を理解できていない、ボスが決定をしないので中途半端なままで多くの業務が滞っている、といった類のことはよくあることです。
知識労働者である司法書士事務所のメンバーは、自身が生産しているアウトプットを他のメンバーが利用してくれることでしか、組織のなかで貢献することはできません。そして、その貢献こそがそのメンバーの成果となるわけです。
では、自分のアウトプットを他のメンバーに利用してもらうためにはどうすればよいか。それは、他のメンバーが自分に何を求めているのかを知り、他のメンバーが自分のアウトプットを使いやすい状態を実現するということでしかありません。
業務の停滞は、他のメンバーが自身に求めている貢献を真の意味で理解しておらず、理解していたとしても相手が自身のアウトプットを使えるような状態を実現する努力を怠っている場合に起こることが驚くほど多いのです。
それらの問題を解消しても、それでもなお忙しいということであれば、本当の人員不足といえるでしょう。
ことによってのみ、私たち専門家は成果を上げることができるのです。
「直接の成果」についてP．F．ドラッカーは、
といっていますが、私たちにとってはまさに本業そのものということでしょう。これは非常にわかりやすいですね。
次の「価値への取り組み」とは何でしょう。一種のブランドといって良いかもしれません。司法書士事務所でいえば、相続領域のワンストップ化、債務整理での価格破壊、債権担保のための上流工程への取り組みなど、従来よりも高い価値をクライアントに提供することで、クライアントからは評価され、より社会へ貢献できる、成果を出すチャンスが生まれることになります。
３つめの「人材の育成」。なぜ人材の育成が必要なのでしょうか。P．F．ドラッカーは、
といっています。継続のためには人材の育成が必須なのです。
以上の３つのことが事務所経営者のなすべき貢献ということになります。
「直接の成果」は黙っていてもやろうとするでしょうが、「価値への取り組み」、「人材の育成」は、意識しなければやらずに過ごされてしまいます。成果を出し続ける組織を作るために、なすべき貢献を意識してマネジメントに当たりたいものですね。
具体的にいうと、ある司法書士事務所に建売会社をクライアントとする不動産登記部門と、会計事務所をクライアントとする商業登記部門があったとします。
不動産登記部門は事務所にとって「大きな収益部門」です。従来の司法書士事務所としてはそれだけの意味しかなかったかもしれません。しかし、不動産決済で大量に発行された権利書が十年を過ぎるころから相続登記というかたちでブーメランのようにかえってくることがあります。「決済は、将来の個人顧客を作るための大きな源泉」と考えれば、決済部門の事務所に対する貢献はまったく違った意味を持つことになります。
経営者が、決済部門の持つ貢献の意味を上記のように定義すれば、従来の決済業務を正確かつスピーディに滞りなく行うということから、将来の顧客へとつながる関係性の構築、リピートを取るための工夫など、決済部門の具体的な行動が異なってくるはずです。
]]> 多重債務者の課題を解決すること、銀行の債権を保全することで金融が円滑に行われることに寄与すること、不動産決済を通して不動産取引がスムーズに行われるよう支援すること･･････。
他の事務所より多く、他の事務所より安く、他の事務所より早く、他の事務所より付加価値高く、事務所が成果を出し続けることで社会は事務所を支持し、そして事務所は継続します。
P．F．ドラッカーがいうように、成果は外の世界にしか存在しません。その成果を成し遂げるために私たち経営者は事務所組織を作り上げていきます。
その組織は人によって組成され、人は組織のなかでさまざまな役割を果たします。つまりは、組織を構成する一人ひとりの成果が、組織の、そして事務所の成果につながります。
残業が多いことと成果があげられていることは必ずしもリンクしません、一生懸命やるという努力も成果とは必ずしもリンクしません。成果を出すためにどうすればいいかについて、次回に考えてみましょう。
さて私は最近、土曜日、日曜日に仕事が入ることが多くなり、まとまった時間をとって考えることを少しおろそかにしているなと感じています。
集中して物事をなすためには、ある一定の時間が必要であることは、経営者のみなさんなら認識されていると思います。
なすべきことを考える、経営戦略を考える、現在の課題を洗い出す、経営者にしかできないことを考えるためにはある一定のまとまった時間が必要です。
さて、その時間をいつ、どのように確保しましょう？
⇒時間を90分のブロックに分けて使っている人がいます。
⇒朝早くオフィスに来て時間を確保している方も知っています。
⇒オフィスから離れて、誰も居ない部屋で仕事をする時間をとる方もいます。
⇒土曜日の午前中はゆっくり、午後は集中的に考え事をする時間という方もいます。
みなさんはどのような工夫ができそうですか。
司法書士として独立して間もない方などから、人を最初に採用するタイミングについてよく聞かれます。多くの方はどれくらいの売り上げになったら人を採用すべきでしょうかと聞いてきます。もちろん人を採用すると継続的にお給料を出さなければならないので売り上げも重要なのですが、私の答えは売り上げ基準ではありません。
人を採用するタイミングは、自分でなくてもできる仕事を自分がどれだけ行っていて、それがどれくらいの塊になるかで決定される、が答えです。
つまり、自分がやりたいことをやるために、他人の時間を購入するわけです。P．F．ドラッカーの次の言葉は言いえて妙です。
そして、管理方法の３つめです。
なるほど、自分の時間が他人の時間を浪費しているとすれば、自分の時間が何も生み出さないだけではなく、周囲にも負の効果を及ぼしているわけですから最悪です。
たとえば、ある新しいプロジェクトを行うとボスが思いつきで決める。しかし、予算を決めない、期限も決めない、成果も決めない･･････。プロジェクトはボスの思いつきで消滅する。こんなことがみなさんの事務所で行われていないでしょうか。
ドラッカーのいう３つの方法を実行するときに、ある不安が頭をよぎります。必要なことを削ってしまっていないだろうか。この不安に対するP．F．ドラッカーの答えは以下のとおりです。
司法書士事務所を経営していたとき、職員からよく言われたことがあります。「山口先生は何でも丸投げにする。」
でも、まったく問題は起こっていませんでした。おそらく（笑）。