P．F．ドラッカーは、リーダーシップは手段であり、リーダーとしての資質やカリスマ性とは無関係であると言い、リーダーの要件を三つあげています。
リーダーたるものは、組織のなかでの役割を認識し、その役割を果たすことが自身の仕事であると見ている、ということだと思います。
私自身も「組織が経営者を雇っている」のだと思っており、この言葉を経営者の方々にお伝えするようにしています。
経営者の仕事は、組織を使って自身のやりたいことを実現することではありません。組織のミッションを規定し、組織がそのミッションを果たすために必要な役割を考えて、それを果たすことが仕事なのです。
そう、「現場からトップにいたるまで」リーダーシップを発揮する必要があるのです。司法書士事務所でいえば、所長も資格者も事務スタッフも、事務所という組織の目標を理解し、そのために自分が何をすべきかを考え、自発的に行動できるようになることが理想です。しかし、そのような組織が自然とできあがるわけではありません。
繰り返しとなりますが、それを創り上げる責任を負っているのは、経営者なのです。
（司法書士事務所Ａ）
従業員は、朝、事務所に着くまで、今日何をするかがわかって
いません。出社すると、管理職（という名前の人）が、今日の仕事
を振り分けてきます。
与えられた作業は、とにかく今日中にこなさなければなりません。
（司法書士事務所Ｂ）
従業員は、朝、家をでる時から、今日成すべきことを理解して
います。出社後は、特に指示がなくても、やるべきことを整理し、
関係者と調整しながら優先順位を考えて進めていきます。
P．F．ドラッカーは、前者を「従来型組織」、後者を「情報型組織」と定義しました。
オーケストラのように、事務所全体がひとつの楽譜（目標）に基づいて動く姿を想像してみてください。非常に愉快ではありませんか。
「従来型組織」の形態をとりながら、オーケストラのように組織が動くことを期待している経営者が多いように思います。
「環境は用意している、だけど人が動かない」という言い訳が聞こえてきます。
しかし、あなたは本当にオーケストラの指揮者の仕事をしていますか？結果として効果が出せていないなら、経営者がその責任を果たしていないということです。
前回あげた司法書士事務所の例のように、スタッフに作業を振り分け、進捗のみをチェックするといった役割の中間管理職を置く意味は薄くなってきています。
中間管理職の重要なミッションは、そのような「作業」ではなく、「部下が上下、左右の関係や意思疎通に責任を負う意欲」を高め、自律的に実行できるように「支援すること」です。
そのミッションを中間管理職が果たせないと、仕事は停滞し、業務効率を求められる組織のメンバーは疲弊し、人材の離職率が高まるという悪循環に陥ることになります。
組織がある一定規模以上になってきた時に、従来のやり方で組織運営がうまくいかないことがよくありますが、それは、この中間管理職のミッションを、経営者が理解していないからにほかなりません。
P．F．ドラッカーがいうように、
組織を作りあげていく過程では、この「意思」が常に問われているということを、経営者は肝に銘ずるべきだと思います。
情報型組織とは？その特徴のひとつを、P．F．ドラッカーは、こう述べています。
司法書士事務所でも、幹部会議やリーダー会議と称して、管理職を集めて一方的に所長が事務所の方針を伝えるだけの場を設定し、それでマネジメントができていると考えている事務所を多く見受けます。しかし、ただ告知するだけであれば、朝礼でも、メールでも、グループウェアの掲示板でも可能でしょう。そんな会議は意味がありません。かえって、中間管理職を介することで、所長の意向や方針が組織の末端まで正確に伝わらないという弊害が起こります。
また、所長が全体の仕事の指示を行い、割り当てられた分の作業をスタッフに振り分け、進捗度合いのみをチェックするだけの中間管理職も多く見られます。そんな「作業」は誰でもできます。極端な話、機械に代替させることだって可能でしょう。
P．F．ドラッカーが言うように、情報を伝達するだけのマネジメント層（中間管理職）は、組織には不要なのです。
本当に中間管理職が必要なのか、中間管理職に何を期待しているのか、彼らはその役割を果たしているのか、彼らはその任に耐えうる人材なのか、を経営者は再度問い直してみる必要があります。
＜第1段階＞
所長である資格者をトップとして、その指示命令のもとにスタッフが
作業を行う組織。情報のやり取りは、所長－各スタッフ間で主に行わ
れます。判断は所長、作業はスタッフという役割分担となります。
＜第２段階＞
一定範囲の作業を任せられるスタッフが育ち、かつ作業量がその
スタッフだけではこなせないほど増えてきた時、そのスタッフを管理
職としてその指導の下で一定範囲の作業を行う組織。情報のやり取
りは、所長－管理職、管理職－スタッフ間で主に行われます。
判断は所長と管理職（一定の範囲内ですが）、作業はスタッフという
役割分担となります。
＜第３段階＞
分業可能な作業が複数あり、かつそれぞれの作業を任せられる管理
職が育ってくると、管理職を長とするチームが複数でき上がり、所長
は管理職を統括し、管理職が各スタッフを指導するという組織。
情報のやり取りは、所長－管理職、管理職－スタッフ、管理職－管
理職の間で行われます。所長の「統括」とは、「チームを全体として
一つの組織として機能させる指導」です。
管理職にはスタッフへの指導とあわせて、他のチームとの調整という
役割が加わってきます。
しかし、私はいろいろな事務所のコンサルティングを行っていますが、経営者がこのようなことを意識して組織づくりをされているかについては、少々疑問を感じます。組織はあるけれども、管理や情報の流れが適正な体制を整えている事務所は少ないように思います。
全体を俯瞰し、組織をひとつの生物と捉えて、その生物が意思を持って動けるようにするために、各ユニットをどのように構成すればよいかを考えることですね。
経営者や管理職の課題を、部下は自分なりに理解しています。しかし、経営者や管理職と同じように理解しているわけではありません。同じように理解してもらう、もしくは理解の仕方が自分とは違うということに気づいてもらうためには、経験を共有する必要があります。そのためには、部下にも「目標と自己管理によるマネジメント」を経験させなければなりません。
先月（５月）の１７日に放映されたカンブリア宮殿では、株式会社物語コーポレーションの小林佳雄社長が取り上げられていました。小林社長は、現場の店長に「プレジデント」の称号を与え、多くの権限（アルバイトの採用から日々の売り上げ目標、年間予算まで）を移譲しているそうです。つまり、店長に経営者（社長）としての経験もさせているのです。離職率が３割と高い外食産業にあって、同社は７％と極めて低いそうです。マネジメントの経験が共有されていることで、社長と社員のコミュニケーションがうまくいっているからではないでしょうか。
この発想は、実に面白い。コミュニケーションを１：１の対立軸ではなく、ひとつの組織・共同体のなかで伝達されるものとしてみるということです。
そう考えれば、相手と自分は一心同体です。お互いのために、同じベクトルに向かってどうすればよいかを考えればよいのです。司法書士事務所において、所長が所員と話す場合も、クライアントやアライアンス先と応対する場合も同じです。
裁判員制度導入に伴い、検察側は裁判員に対するプレゼンテーションをどのように行うかをいろいろと検討し、結局は、裁判員の方の理解をより一層容易にするために、画像の映写やボードの掲示といったビジュアル化に対応したプレゼンテーションソフトを使うことになったそうです。情報の伝え方がコミュニケーションに影響する事例といえます。
ただP．F．ドラッカーが言うように、情報（が伝わるために）はコミュニケーションを前提としますから、信頼関係がない時点で情報ばかりを伝えても、相手は受取ってくれません。たとえば、司法書士事務所の所長（経営者）が、採用したばかりの所員とコミュニケーションをとろうとして話しかけても、それが「情報」でしかないなら意味がありません。従業員は、なぜ所長はそんな話をするのだろうと怪訝な表情をするだけでしょう。
順番を間違えてはいけません。まずは、信頼関係をつくることです。
例えば司法書士事務所の所長が、事務所のメンバーに自分の思うように働いてもらいたいと考えたとき、どうすればよいのでしょう？
経営者が「自身の要求」を押し付けるだけでは、受け入れてもらえません。前回述べた第二の原理である「相手の期待」を理解して、それと「自身の要求」とを、調和させる必要があります。
所員の期待は、給与・やりがい・スキルアップ・安定性・働きやすさなど、さまざまです。当然、ひとによっても異なります。各人がそのなかで求めているものは何か、どれにコミットしたら、仕事に対するモチベーションをあげてくれるのか、を経営者は考えなければなりません。
そういったことを意識しながらコミュニケーションをとっていますか？
営業とは「相手のビジネスを自分が持っているリソースで支援できること、相手が持っている課題を自分が持っているリソースで解決できること、を相手に知ってもらい、そのうえで発注してもらうための行為」と、私は定義づけています。
ですから、そのためにはまず、相手のビジネスモデルと担当者のミッションを知ることが「営業の基本」だと思っています。相手のビジネスモデルやミッションを理解しない売り込みは、相手の期待を無視した的外れな提案となってしまいます。人は期待していないものを知覚することを拒みますから、相手は最初からあなたの話を聞いていないでしょう。
相手が何を見たり聞いたりしたいかを知ることが重要です。
司法書士事務所においても、所長は、所員・クライアント・アライアンス先などに対し、相手がこちらの言葉を理解できるように配慮する必要があります。
当たり前のことですが、コミュニケーションは伝わらないと意味がありません。それを肝に銘じていれば、クライアントに対して専門用語でまくし立てて説明する、なんてことはありえないはずです。しかし、そのような応対をする専門家が、残念なことに意外に多く見受けられます。
また所長が、所員に「一を聞いて十を知れ」と言ったとしても、所員がその意味するところを理解できなければ、いくら要求しても期待通りの成果はでてきません。繰り返し同じ言葉を言っても無駄です。相手がどう理解しているのかを確認しながら、相手がわかる言葉は何かを考え、それを使って話さなければなりません。
一般的に、今までやってきたことを変えることには、さまざまな痛みや大きな反響を伴います。いいことばかりでないことは容易に想像がつきますから、準備が整い、いよいよ決定を下そうというその時に、二の足を踏んでしまうというケースが実はとても多いのです。
しかし、誰かがその意思決定を行わなければなりません。
損な役回りですが、それは経営者（司法書士事務所であれば、事務所の所長または法人の社員）の仕事です。組織の意思決定は、経営者の利益ではなく、組織の利益を最優先に考え、経営者が下すべきものなのです。
司法書士事務所も新しい時代のビジネスモデルの構築に誰もが躍起になっています。他の事務所が始めたことを「自分も取り入れないと時代遅れになるのでは？」と焦って取り入れるケースが見られますが、他の事務所は他の事務所です。経営者は、自分の事務所は、いま何をしなければならない時期かをしっかりと見極めなければなりません。
「何もしないと何が起こるか」と問うことで、その答えが見つかるかもしれませんね。
P．F．ドラッカーはまた、中途半端な意思決定に警鐘を鳴らします。
司法書士事務所において、新しく債務整理のサービスを行おうと考えたとしましょう。
担当となった人は、このサービスを立ち上げるために半分の力しか使えません。かといって、ひとりが全力で投入する力の半分で関与して、半分のことを知ればよいのかというとそうではありません。ひとりが投入された場合と同じことを兼務のまま行わなければ、成果は上がりません。このような意思決定では、現在の業務を中途半端なものに追い込み、新しい業務も立ち上がらないという結果をもたらすことになるでしょう。
「半分の行動」を意思決定しても何の効果も生まないのです。
意思決定を行うための話し合いは、異なる意見を戦わせ、それぞれの意見の優位性や問題点を浮き彫りにして、最終的に経営者が意思決定を行う判断材料を集めるために行われるというわけです。
司法書士事務所も組織体となってきており、会議体での意思決定を行うシーンも増えていると思います。そのような場における意思決定の方法を聞いてみると、往々にして「満場一致で」と答える事務所が多数あります。
一番怖いのは「まったく異議がない」という満場一致です。深い議論がつくされずに場の雰囲気で物事が決まってしまうことが大半だからです。「異議はあるが従う」という満場一致も、議論がつくされた上であれば良いのですが、争いを避けたいがために「声の大きい人に従う」といった事なかれ主義からきているのであれば、大問題です。
最初から「満場一致の場合は意思決定しない」と決めておけば、意見が一致しないことが前提となりますから、会議体のメンバー全員が、気楽に自分の意見を出すことができるようになるでしょう。反対意見を十分に検討することで、よりよい意思決定が可能となるのです。
また、P．F．ドラッカーは「評価測定の基準」について、いくつかの選択肢が必要だとも説いています。
今回のケースでも評価測定の基準として、「媒体を見る」「事務所に連絡がくる」「事務所に相談に来る」「来所して依頼する」といった選択肢をあげることが可能です。どこを基準にするかで判断が異なりますから、基準ごとに広告方法を比較・検証する必要があります。選択肢ごとの問題点と優位性が見えてくれば、経営者がよりよい意思決定を行うために十分な判断材料となるのではないでしょうか。