2013年07月05日

正しい意思決定の要件 - 成果をあげる意思決定とは <1> -

 右に行けば90%成功し、左に行くと成功の確率は10%しかない。このような意思決定について判断を迷う経営者はあまりいないでしょう。問題なのは、右が51%、左が49%。しかもそのパーセンテージを事前に把握できない時です。

「意思決定とは判断である。いくつかの選択肢からの選択である。(中略)はるかに多いのは、一方が他方よりもたぶん正しいだろうとさえいえない二つの行動からの選択である。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

 たとえば「どのような人事評価制度をつくるのか」を題材にして意思決定の問題を考えてみましょう。司法書士事務所に限りませんが組織にとっては、まさに人材が命なので、良い人材を採用し、その人材がモチベーション高く働いて成果を出し、長く定着してもらう、という効果(注1)を狙って人事評価を考えます。
 しかし、人材側の事務所に勤務する目的、背景(年齢、未婚既婚、性別、親の介護の有無、等々)はさまざまですし、事務所が求める「良い人材」も事務所の中の役割をよくよく考えると、実に多様であることに気づきます。
 そうなると、まず「良い人材」の定義を行い、人材側の想定される事情を勘案してからでないと、先ほど述べたような効果が得られる人事評価制度をつくることはできません。

 また、さらに重要なことは、評価測定の基準も見直し、新しくすることです。
何人面接を行って何人採用できたのか、人材のモチベーションをどのように測るのか、成果の基準は? 定着の基準は? 
 今回の制度変更によって求める効果を達成するためには何が人事評価に盛り込まれていなければならないか、新しい適切な基準を見つけだすことが重要です。

 評価測定の基準を見出すためには、P.F.ドラッカーの次の考えが示唆的です。

「おそらくここにおいて決定的に重要な問いが『有意性の基準は何か』である。この問いへの答えから、検討中の意思決定に必要な評価測定の基準が得られる。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)
「評価測定のための適切な基準を見つけ出すことは統計上の問題ではない。それはすでにリスクを伴う判断の問題である。」(『経営者の条件』上田惇生編訳)

 そして、十把ひとからげに、全体の平均値などを基準として判断を行うと大きな間違いを起こします。採用できない原因、辞めた原因、モチベーションの低い原因を、対象ごとに事細かに分析していくことが大事です。現場の状況を細かく分析することで、求める効果への評価基準がしっかりと見えてくるはずです。

(注1)ただ、求める効果も事務所によって異なります。ある事務所にとっては「短期の勤務でもOK、ただ単純作業を黙々とこなしてくれる人材を採用できる」という効果を人事評価に求めるかもしれません。

カテゴリ:司法書士 マネジメント | コメント(0)

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