これは、司法書士のみならずほとんどの士業事務所の経営者につきものの悩みかもしれません。自身の選択だけでなく、どのような人材をメンバーに加えるか、加えたメンバーをどのように生かすかという問題もあります。

　私は、自身の不得意な部分を補ってくれる人と組んで、私が主導して仕事ができる環境がベストだと思っています。根がわがままなので、自分のやりたくないことは極力やりたくありません。人と意見を調整するほうがよっぽど楽です。

　P．F．ドラッカーは続けます。

　緊張感や不安があったほうが仕事ができるという人は、ひとりで仕事をしたほうが良いかもしれません。ここでいう「ひとりで」とは、全部を自分で考えて、指示を出して人に仕事をさせ、問題点も自分ですべて対処する、という意味合いです。
　私は、安定した環境のほうが仕事ができます。そのような環境をつくるために「人と組む」のです。

　あなたが組織のメンバーであれば、自身をさまざまな立場に置くように努力してみるとよいでしょう。多様な立場を経験することによって、「人と組む」か「ひとりでやる」か、「人と組むとしたらどのように組むことが自身を一番生かせるか」が分かってきます。
　あなたが経営者なら、メンバーをさまざまな立場で使ってみて、その人にあった環境を早く用意してあげることです。

　事務所の所長もメンバーも、それぞれの得意なことを見極めて力を注ぐべきです。

　人には、得意な「仕事の仕方」とそうでない「仕事の仕方」がある、とP．F．ドラッカーは言います。

　そしてまずは、自分の「理解の仕方」について知らなければならないと説きます。

　私は明らかに、「読む人間」です。講義やセミナーに参加しても、その時はなるほどと思いますが、後で思い出そうとしてもほとんど頭に残っていません。しかし、文章で読んだものは長く頭に残っており、再度読んだ文章はより深いものになります。

　「理解の仕方」が分かったら次は、自分の「学び方」について考えなければなりません。

　私は、ひとりで人と面談する場合以外は極力メモをとりません。議事録は人に任せます。
　司法書士向けのキャリアセミナー等でセミナーの講師を務めると、話しながらアイデアが浮かんでくることが多いので、「自分が話すのを自分が聞いて、学ぶ人」だと思います。「学び方」は多種多様ですから、どのような方法が自身に合っているのかを認識しなければなりません。

　さらに司法書士事務所の経営者は、自分自身についてだけでなく、所員の「仕事の仕方」についても知っておくべきでしょう。各人にそれについて考えさせ、話しあう機会を設けてみてはいかがでしょうか。一人ひとりに合った方法で仕事をさせることが成果につながります。

　フィードバック分析から「強み」と「弱み」を確認したあと、それをどう生かしていくのかについての続きです。

　睡眠が足りて元気な状態でないと、なかなか１００％の力は発揮できないものです。しかし、夜のお付き合いが断れず、睡眠が足りないまま朝はいつもどおり早く出勤、そしてだらだらと仕事をしてパフォーマンスが出せないという方も多いのでは？
　司法書士に限らず私たち専門家は、時間を切り売りしているのではなく、成果を出すことを求められています。人の目は気にせずに悪癖は早々に取り除かなければなりません。

　従業員への指示は、従業員が指示に従って実行するという「効果」がなければ意味がありません。お客さまへの説明も、お客さまに理解していただかなければ意味がありません。いくら正しいことを話しても、相手に伝わっていないならば、成果をだすことはできないでしょう。どうすれば理解してもらえるのか、伝わる工夫をしているのか、そういった人への接し方が、成果を出すためには意外に欠かせないものだということに気づかねばなりません。

　司法書士事務所の所長から、「債務整理しかしたことがなく、現在は債務整理に特化しているが、今後のことを考えて他の業務に進出したい」との相談を受けることもよくあります。
　答えは２つです。ひとつは債務整理業務をとことん追及し、過払いがなくても利益ができる体質をつくり、その周辺にクライアントの課題を見つけたらその業務をやってみること。もうひとつは、債務整理以外に「強み」を持っている司法書士有資格者を雇うことです。

　つまり、「強み」を極めるか、「弱み」を人で補うかというところに尽きるでしょう。

　P．F．ドラッカーはフィードバック分析から、やるべきことと、やってはいけないことが明確になると言っています。「強み」と「弱み」を確認したら、それをどう生かすべきかについて、２回にわけて考えてみましょう。

　たとえば司法書士事務所の所長から、「このエリアでは一番になったので、他のエリアに支店を出したい」との相談を受けることがよくあります。その際にお聞きするのは２つのことです。ひとつめは、他のエリアに進出してあなたの強みを生かすことができるのか。ふたつめは、現在の地域で一番を維持し続けるだけの仕組みを持っているのか。
　ほとんどのケースで答えは「NO」であり、それで支店を展開しても、結果的にほとんどの事務所で成果が出せていないようにみえます。

　上記の例で言うと、地域で一番という「強み」を、他の追随を許さない「更なる強み」に創り上げるということです。そうすることで、外からの脅威に備えられるとともに、他のエリアへ進出するさいの「強み」にもなります。つまり、他のエリアに進出してもあなたの「強み」を生かすことができるのです。

　優れた人は、他の分野を馬鹿にはしていないにしろ、さほど重要視しない傾向にあります。特に士業の場合は、自分たちの関与する領域に線を引き、他の分野への関与について「中途半端に関与しては怪我をする」とおよび腰になります。
　しかし、同一士業間の競争が激しくなり、その専門領域だけでは勝負ができなくなってきた現在、今までの自分たちの都合は捨てて、クライアントの課題やニーズに応えていかなければなりません。中途半端な関与ではなく、自身の専門以外の領域との統合の重要性を認識する必要があります。

　P．F．ドラッカーは、「強み」を知る方法について、次のように述べています。

　実際の採用面接の前に、「強み」と「弱み」を把握できていれば、雇って（労働者側からすると就職して）からお互いが求めていることが異なることを確認するという迂遠なプロセスは必要ありません。
　ところが、「一緒に働いてみないと本当のところは分からない」まま、採用（就職）を行っているのが、現状です。しかしそのような場合（採用したあとで）でも、少なくとも組織が求める「強み」は何で、その「強み」をその人が持っているかどうかを、お互いに確認する機会を設けるべきです。そして最初の時点で、それがマッチしていない場合はお互いの不幸なのだからそのときは別れましょう、というコンセンサスをとっておくことが肝要です。

　ある司法書士事務所は、２年間で「一人親方（自ら営業して仕事を取り、ひとりで問題解決できる能力を持つ資格者）」になれなければ、事務所を去ってもらうというルールを定めています。組織が求める「強み」を客観的に検証できるように設定して、期限を設けて確認すること、それが組織にとっても、そこで働くものにとっても重要なことなのではないでしょうか。