「強み」という言葉は最近よく使われます。しかし「強み」とは何か？実は、わかっているようでわかっていないことが多いようです。
　P．F．ドラッカーは次のように言います。

　私がメンターエージェントという司法書士を中心とした士業の人材紹介を始めて３年になります。毎年１５０名ほどの人材の方とお会いしていますが、明確な形で自身の「強み」を認識し、その「強み」を生かそうと考えている方は少ないように感じます。（そのためメンターエージェントでは、「キャリアプラン作成キット」を作り、自分の「強み」と「弱み」を整理していただくことを始めました）
　
　事務所の経営者の本音は、「一緒に働いてみないと本当のところは分からないから、雇ってみるか」といったところでしょうが、なるべくなら事前にその方の「強み」と「弱み」を理解したうえで、採用の可否を決めたいものです。採用されるほうも、事務所に入ってから事務所の求める「強み」を自身が持っていないことを認識するよりも、事前に知りえて自ら辞退するほうがいいに決まっています。早めに決着をつけることがお互いのためであるのに、両者とも自身の「強み」や「弱み」をきちんと把握していないために、伝えあえていないように感じます。

　では、「強み」を知るためにはどうしたらよいのでしょうか？　それは次回にお話しましょう。

　労働寿命が長期間になり、知識労働者が働く組織よりも長く生きることになるとして、P．F．ドラッカーは次のように言います。

　右肩あがりの経済成長と終身雇用を前提とした時代（といっても、その期間は長い歴史のなかでは、ひと時の夢だったのかもしれません）は去り、P．F．ドラッカーが言うように組織の栄枯盛衰のスピードが急激に速くなってきた昨今、知識労働者の働き方も「ひとりで働く」から「組織のなかで働く」、さらに「自身が役割を果たすことができる組織で働く」と変化してきているように感じます。

　私自身のことで恐縮ですが、司法書士事務所を経営していた約８年の間、私は事務所の成長段階にあわせて、自らのミッションを変えてきました。最初は「営業して仕事を取ってくること」、次に「多くのパートナーに参画してもらい彼らが仕事を取ってくるように支援すること」、最後は「大量受注大量処理型のビジネスモデルから課題解決型のビジネスモデルに事務所が転換するための種を作ること」というようにです。そしてさらに、自身の事務所での役割以上のミッションを仰せつかって、現在のコンサルティングファーム（専門家を通して社会の貢献する）を設立するにいたりました。
　振り返ってみると、P．F．ドラッカーのいう「自らをマネジメントする」「自らをもっとも貢献できる場所に置く」ということを実践してきたのだなと思います。

　司法書士事務所の経営者も、そこで働く資格者やスタッフも、役割が異なるだけで組織のなかで働く知識労働者であることにかわりはありませんから、どちらも「自らをマネジメントする」「自らをもっとも貢献できる場所に置き、成長する」ことを意識して実行する必要があります。
　ただ経営者には、自らのことだけではなく、組織に属する知識労働者が「自らをマネジメントし」「自らをもっとも貢献できる場所に置き、成長できる」ように支援することが求められます。また、そのことと組織の成長をハーモナイズすることも経営者の役割として忘れてはいけないでしょう。

　自身を生かし、人をも生かす。そのためには「自らの強みを知」るとともに「人の強みを知」らなければなりません。次回以降は、その方法について、P．F．ドラッカーに学んでいきたいと思います。

　P．F．ドラッカーは「私の人生を変えた七つの経験」は決してユニークな普遍性のないものではないと言っています。

　そしてこれらの教訓の前提になることのほうが、さらに重要であると説いています。

　事務所の経営や自身のキャリアについてビジョンがあり、自身でその実現のために意思決定し、行動できる事務所経営者については｢そうすればよい｣ということで話は済みます。しかし、雇用された知識労働者（司法書士事務所でいえば司法書士有資格者）にこのことを求め行動してもらうことは、なかなか難しいものです。多くの経営者がその困難さを実感されていると思いますが、それを実現しない限り、組織は強くなりませんし、継続もできません。

　P．F．ドラッカーは続けます。

　七つの経験の最後は「シュンペーターからの教訓」です。
　企業家の行う不断のイノベーションが経済を変動させるという理論を構築したヨーゼフ（引用文中ではジョセフ）・シュンペーターは、Ｐ.Ｆ.ドラッカーの父アドルフの教え子です。その死の直前にドラッカー父子がシュンペーターを訪れたときのお話です。

　Ｐ.Ｆ.ドラッカーは、この会話から三つのことを学んだそうです。

　司法書士をはじめ多くの士業の方たちは、自身が実務家として経営者として果たしたい成果（専門性を高める、営業力をつける、業績をアップするなど）をまずは第一に考えるでしょう。その目的を果たすことができれば、それは確かに素晴らしいことです。しかし、その人が成果を出し続けられるのは、自身が現役で働いている間のことだけです。
　成果をあげる一方で、人材を育み、みなさんの意思を継ぐ組織を作り上げることができたとしたら、どうでしょう。みなさんは数代にも渡って社会への貢献を行うことができるのです。

　幕末の吉田松陰や緒方洪庵は、多くの傑出した人材に影響を与えました。これらの先人のようにとはいかないまでも、社会により貢献できる人材を、事務所を経営するなかで育て上げることができたなら･･････なんと素晴らしいことかと思われませんか。

　六つめは、「イエズス会とカルヴァン派の教訓」です。
　P．F．ドラッカーによると、カソリックのイエズス会とプロテスタントのカルヴァン派は、１６世紀前半に創設され、まったく同じ学習方法をもとに成長したそうです。

　司法書士に限らず私たち専門家は、実務家として、経営者として、継続的に学習し成長していかなければなりません。さらに経営者は、事務所を「学び成長する組織」に変革していかなければなりません。
　しかし、成長や変革を急に起こすことはできません。「書きとめて」おき「見比べる」といった一見単純そうな作業を繰り返し続けること、そして常に、自分の強みや事務所の経営課題を明らかにしていくことこそが、成長と変革につながっていくのです。

　P．F．ドラッカーは続けます。