P．F．ドラッカーは、彼の人生を変えた七つの経験を紹介しています。彼はそこから「成長と変化を続けられるようにしてくれた教訓」を得ました。それは私たちにとっても大変参考になるものです。その一つひとつについて考えていきましょう。

　一つめは、イタリアオペラの作曲家「ジュゼッペ・ヴェルディの教訓」です。平均寿命が５０歳そこそこだった当時、ヴェルディが８０歳で書き上げた最後のオペラ「ファルスタッフ」を聴いて、ドラッカーは衝撃を受けます。

　そして、

　と続けます。

　ドラッカーは、失敗をバネにしながら完全を求め続け、ビジョンと目標を持って行動する人間が生み出す力に圧倒されたのだと思います。
　私たち専門家も、完全を求め続けるべきでしょう。つまり、「なにをもって社会に貢献するのか」を問い・答えを見つけ・その実現のために挑戦する、それを絶えず続けることです。きっと、若々しく力強い感動を与えられる仕事ができるようになるでしょう。

　みなさんも、そうなりたいと思われませんか？

　「チームワーク」とは、「横」へのコミュニケーションを指しています。
　これについてP．F．ドラッカーは、次のように言っています。

　このことについては、これまでたびたび言及してきましたので、ここでは詳しく述べませんが、自分を生かしてくれる人は誰かをよく考え、その人たちに自分の必要性をアピールすることも大事だということです。

　前回述べた「縦」のコミュニケーションと、上述の「横」へのコミュニケーションがしっかりと意識され、組織の仕組みのなかに組み込まれていれば「よい人間関係がもてる」ことになりますし、「人間関係は生産的なもの」となります。

　事務所内のコミュニケーションがしっかりとれていれば、個人も組織も自律的に動くことが可能となります。自律的に動くことができれば、各人のモチベーションは保たれ、生産性も下がることはないでしょう。所長と所員から不満の声があがることはなくなり、結果として、最初にあげた二つの課題が持ち上がることもなくなるのです。

　所長が今まで述べたことを認識し、組織の仕組みのなかに取り入れようとしているか、その姿勢が課題を解決する鍵となるのです。

　前回あげた「コミュニケーション」とは、マネージャーとメンバーとのコミュニケーション、つまり「縦」のコミュニケーションを指しています。

　P．F．ドラッカーは、それについて以下のように述べています。

　つまりマネージャーがまず果たすべき役割とは、

　　（１）「部下であるあなたが最大限組織に貢献するために支援すること
　　　　が自身の役割である」ことを伝えること
　　（２）｢あなたはどのような支援を求めるのか｣と聞くこと
　　（３）「その部下にどのような貢献が求められているのか」や「その部
　　　　下の知識や能力をいかに活用すれば最もその貢献に近づける
　　　　のか」を聞くこと

　という三つです。

　マネージャーがそれをしなければ、部下は自身の貢献を考えるようになりません。そして部下が考えなければ、マネージャーは、部下の考えている貢献が組織の目的を達成するために有効か否かを判断することができませんし、その判断への責任も負わないままでいます。
　
　それではお互いの状況を理解することは不可能ですよね？

　よい人間関係について、P．F．ドラッカーは、

　と述べています。

　「貢献に焦点を合わせる⇒よい人間関係がもてる∽人間関係は生産的なものになる」というわけです。
　所長１名と補助者5名の時代は、所長が直接指示出しをして、補助者の行っている仕事もほぼ把握できましたから、働いていない人がいればすぐに修正できました。
　拠点が増えた、人数が増えたということになると、所長は直接指示だしをできませんし、補助者の行っている仕事を把握できません。この段階にくると、「一人ひとりが自律的に自身の役割を認識してチームのために行動する」「マネジメント単位を決めて、マネージャーを置き、メンバーを指導監督する」ということができないと、組織は混乱し、生産性は極度に低下します。そして、前回あげた「所長の声」と「所員の声」が聞こえてくるようになるのです。

　一人ひとりが自律的に行動できるよう「生産的である」ためにはどうしたらよいのでしょうか？

　P．F．ドラッカーは、よい人間関係に必要な基本条件について以下のように述べています。

　私はこのなかで「コミュニケーション」と「チームワーク」が、よい人間関係をもつために特に重要であると考えます。この二つについてもう少しブレークダウンして考えてみましょう。

　私が依頼を受けるコンサルティングのなかで、中堅司法書士事務所の課題としてよくあげられるのは、次の二つです。

　　（１）　売上が落ちて利益が出ない。
　　（２）　生産性が落ちて利益が出ない。

　そして、ヒアリングを進めていくなかで、所長から必ず聞く言葉が以下のどちらかです。

　　（１）　自分が営業して仕事を取ってくるのに、そのことを所員が評価
　　　　　 しない。
　　（２）　新しい拠点に注力したいのに、従来の事務所のメンバーが
　　　　　 一生懸命仕事をしてくれない。

　反対に、所員からよく聞く声はこうです。

　　　「所長は事務所をほったらかしで何をやっているかわからない。」

　所長はストレスがたまり、所員はモチベーションが下がり、売上と生産性が低下するという悪循環につながっているようです。

　司法書士事務所は長年にわたり所長１名と補助者数名という組織形態で仕事をしてきました。補助者の人数も５名程度と制限されてきたわけですが、はからずも理想的なマネジメント単位だったわけです。
　ところが、拠点展開や法人化などを行うことによって人数が増え、一人ひとりに目が届かなくなる（１０名を超えてくるとひとりでみるにはちょっと大変です）という現象が発生してきました。お互いに何をやっているのかわからないという状況に陥り、生産性の低下を招いているのです。

　そのような悪循環を絶つ鍵は、もちろん経営者である所長が握っています。お互いの状況を理解し、事務所内の人間関係をよりよくする工夫が必要となってきます。その方法について、何回かにわけて考えていきましょう。

　前回引用したP．F．ドラッカーの言葉を、また違う観点で捉えなおしてみましょう。

　しかし、ただそれだけで成果をあげることはできないと続けます。

　知識労働者は一義的に専門化しなければならなりませんが、それだけで成果を出すことはできません。あわせて、専門化した知識労働者が生成するアイデア・ノウハウ・情報などを利用してもらう努力も必要になると言っているわけです。
　そして、そのために以下のような意味で「ゼネラリスト」でもあるべきだと言っています。

　知識労働者は組織のなかで専門化しつつも、一方で組織の果たすべき社会的貢献を理解し、そのために組織が全体としてどのように動き、また、そのなかで自身の専門性をどのように生かせばよいのかを考えなければなりません。そういう意味での「ゼネラリスト的知見」が求められているのです。
　事務所の経営者は、このことを認識し、事務所で働くメンバーにも意識してもらえるよう努力しなければなりません。