権限に焦点を合わせてはならない　－組織が分化する過程で意識すべきこと　＜２＞－

　前回の続きとして、まずは、縦に分化しているケースについて考えてみましょう。

　ある不動産登記課のマネージャーが、「不動産登記の業務をきっちりこなすこと」がチームの仕事と考えている場合と、「不動産売買当事者の権利を確保しながら、不動産仲介会社がスムーズに取引を行えるように支援をすること」が仕事であると考えてマネジメントをしている場合とでは、どちらがより多くの成果を出しえるでしょうか？

　前者は「権限」に焦点を合わせています。不動産登記を効率よく行うこと、課内での業務をうまくまわすことに目を向けがちです。業務の効率化を図るので、それなりの成果をだすことができます。しかし、それにより更に、自分の部門を最適化することが成果であるように錯覚してしまい、組織としての成果や組織の目的について考え、そのためにどうすべきかといった発想ができなくなってしまいます。　
　もう答えはお分かりですよね。

　横に分化しているケースの場合は、「貢献」に焦点を合わせることが、より重要となるように思います。

　債務整理部門の「最初に面談をする人」が「権限」に焦点をあわせると、決められた項目をもれなく聞くこと、それをなるべく早く聞き出して多くのクライアントをさばいていくことが成果であると考えてしまうおそれがあります。機械的に同じことを繰り返す仕事は、担当者自身のモチベーションを低下させるでしょう。
　また、クライアントが複数の業者に債務がある、業者だけでなく身内や友人などにも借金があるといった場合には、ここでの対応が画一的であったために、一つの債務問題しか解決できなかったということも起こっているようです。それでは、組織としての成果がだせているとは言えませんよね。

　「クライアントに安心を提供すること」「クライアントが社会的信用を取り戻せるように支援すること」といった「外への貢献」に焦点を合わせられれば、担当者はそのためにどのような面接をすべきか、後に続くプロセスにどのように引き継ぐべきか、などを自律的に考えて実行し始めるでしょう。担当者のモチベーションは高まり、クライアントの課題の整理・解決にもよい効果が生じてくるのではないでしょうか。

　どちらに分化しているにしろ、組織のトップは、各メンバーが「外への貢献」を意識する、または意識できる仕組みづくりをしなければならないのです。