P．F．ドラッカーは知識労働の生産性をあげるために、

　としています。

　仕事をいくつかのプロセスに分解すると、分解されたそれぞれのプロセスも知識労働の三種類のどれかに分類されるため、その生産性をあげる手段も明確になるということでしょう。

　さらにP．F．ドラッカーは、

　とも述べています。

　司法書士事務所の経営者は、組織が大きくなればなるほど、実務家としての役割よりもマネージャーとしての役割を果たさなければなりません。当然、現場を離れることによって実務家としての能力が弱ってきますから、「自身がパートナーとなって生産性向上に取り組む」ことは困難です。
　マネージャーとして、知識労働の生産性を高めようとするならば、より狭い分野のミドルマネジメントを養成して、その者に生産性の向上を託さなければなりません。

　経営者自身が実務家としての役割を抱えたまま、現場で直接、多数の実務家の生産性を向上させようとしても、必ず失敗することになるでしょう。

　P．F．ドラッカーは、知識労働には大きく分けて三つの種類があり、どの種類に分類されるかによってその生産性を高めるための要件が違ってくるとの見解を示しています。

　このことは、製薬会社のファイザーが、一時期バイアグラによって一躍世界のトップメーカーに躍り出た、という事実により明らかです。
　司法書士事務所で言うと、どの分野のマーケットに進出すべきか、どの地域に事務所を設けるべきか、という戦略的判断がこの領域に入ります。
　また、企業再編などで一つひとつの課題に対するスキームをつくる、といったこともこの領域に入るでしょう。会社法の深い知識、税務や許認可などの周辺知識を深めることが生産性を高めるためには重要ということです。

　不動産取引の立会いの際、不動産の仲介業者にアンケートをとっている事務所があります。これは質的な成果を目的とするもので、こなした立会いの件数とあわせて評価の対象になります。

　申請書の作成業務などが、この領域に該当します。人の名前、住所、物件の表示など、正しいことが前提条件になります。そのためには、書類の作成プロセスのなかに、作成手順とチェック項目を組み込んでおかなければなりません。

　事務所の業務をきちんと分類することによって、

　ようになるのです。

　知識労働者の生産性が向上しない理由の一つとして、「集中すべき業務に集中できていない」ということがあげられます。
　ある事務所が、事務所の資格者に日々の作業実績を、１０分単位で日報として１ヶ月間書かせてみたそうです。
　クライアントから相談を受けている時間、書類を作成している時間、移動している時間、調べものをしている時間、お客様に返却する書類をまとめている時間、掃除をしている時間、見積もりを書いている時間、電話で話をしている時間、などなど。
　資格者は、実に様々な作業を行っていました。しかし、驚くべきことに、資格者としてやるべき仕事をしていた平均時間は、１日８時間のうち、なんとたったの２時間ほどしかなかったというのです。

　P．F．ドラッカーは、

　と、知識労働者の現状についてコメントしています。

　開業してある程度経ってくると、「人材を採用したい」と考えるようになります。私のもとへも、最初に採用する人材に関して多くのご相談が寄せられてきます。
　その際に、私が必ずお聞きすることは、

　「その方を採用したら、あなたの時間はどれだけ空きますか？」
　「その方にどのような仕事を任せるつもりですか？」
　「そのことを任せることによって、あなたが割かなければならない時間はどうなりますか？」

　ということです。

　人材を採用したからといって、単純に自分の仕事が減るわけではありません。採用により増える仕事もあるのです。所長自身の仕事の効率を上げるためには、こま切れの時間をなるべく少なくして、まとまった時間を取れるように意識する必要があります。
　そのような視点から、「人」「もの」「金」をどのように投資すればよいかを考えることが重要なのです。

　P．F．ドラッカーは、

　と述べています。

　－夜遅くまで仕事をしている事務所がありました。－

　メンバーのほとんどは資格者で、一人ひとりがやる気に満ち、サボることもなく必死に働いています。しかし、なかなか仕事は終わりません。売り上げでみても、一人当たりの生産性はあまり良くありませんでした。

　ところが数ヵ月後･･････、メンバー全員で話し合い、「ある事」を実行した結果、みんなが多少の残業をすれば帰途につけるという状態になったのです。一人当たりの生産性も上がり、事務所全体で受けられる仕事量も格段に増えました。その上、仕事の質についても高い評価を受けられるようになったのです。

　いったい、何を行ったのでしょうか？

　司法書士事務所が組織化されるにともない、当然のことながら組織は優秀な人材を採用し、保持し、才能を生かして組織に貢献してもらいたいと考えるようになります。
　しかし、従来までの司法書士事務所は、資格者は数年で独立することを前提として採用活動を行い、事務所で働いてもらってきましたから、「組織内で継続的に活躍してもらう」ために、採用活動や資格者との関係作りを図っていくということに慣れていません。

　P．F．ドラッカーは、

　と述べています。

　「知識を生かすための最高の機会を提供する」ためには、その前提として、（１）知識労働者の持っている能力とキャリアプラン、（２）そのプランに沿ってキャリア開発を目指す能力、を知らなければなりません。そして、その二つが組織の理念やビジョン、さらには理念やビジョンを実現するための組織・人材戦略に、合致しているかどうかを確認する必要があります。

　私は、司法書士事務所に対してコンサルティングや人材の紹介を行う際に、必ず最初に質問させていただくことがあります。それは、「事務所の社会的使命をどのように定義していますか？」ということです。

　P．F．ドラッカーは、

　と述べています。

　資格者が所長一人で、スタッフに作業ベースの仕事をさせている状態のうちは、所長の価値観がすべてですから、事務所の中に混乱はありません。しかし、組織体となり、資格者が複数名存在するようになると、話が違ってきます。

　専門家は、もともと個人で完結してクライエントへの価値提供ができます。それでも組織を形成する理由は、個人で成し遂げられることとは別の価値を生み出し、社会に貢献するためです。組織には、組織として果たすべき社会的使命（個人では成し遂げられない、ないしは個人では成し遂げることが困難な役割）があるのです。
　その使命を明確にしないと、組織を構成する専門家は目的の共有ができませんから、、各人の価値観を主張し、お互いにぶつかり合うことになってしまいます（ドラッカーの言う混乱が生じるのです）。
　何のために組織体でいるのか、組織体でいることによって社会に対してどのような価値を提供し、どのような貢献をするのか、を明確に定義し、個人の価値観を昇華する枠組みが必要となります。

　組織の使命は、一般的には「理念」と、それをより具現化した「ビジョン」として表されます。しかし、「理念」として明確に文書化している組織のほうが少ないというのが現実でしょう。
　明確化しなくとも組織は回っているように見えますが、その一方で、成果をあげるうえで必要な人材の採用ができなかったり、採用しても遠からずやめてしまうということが起きていませんでしょうか？
　組織に適合する優秀な人材を採用し、その方に活躍してもらうためにも組織の「理念」は重要な要素となります。

　「理念」を持ち、それに向かって能力を発揮できる人材を採用することで、「成果をあげられる組織」が形成されていくのだと思います。

　独占業務を担っている士業は、クライアントから求められたことを、正当な理由もなしに拒否することはできません。それは、業務の担い手が個人であれ法人であれ、基本的には同じです。
　しかし、法人のように大きな組織は、専門性の高い業務、大量の業務、地域をまたぐ業務など、個人では果たすことが困難な業務を受託できるわけですから、受託に対する社会的責任は、個人よりも圧倒的に大きくなります。

　P．F．ドラッカーは、

　と述べています。

　もともと個人でしか受託できなかった業務を、法人という組織体で受託できるようになった今だからこそ、上記の意味を真剣に考える必要があります。

　組織は、「組織として」どのような社会的責任を負うことになるのか、またどのような責任を負おうとするのか、を問わねばなりません。
　そのことの認識がないままに組織を拡大してしまっても、社会的責任を果たせない組織は、結局は瓦解してしまうのではないでしょうか。